2010年，中國移動提出加速渠道轉型，優化渠道布局，以效益和掌控為核心，全面推進渠道高效運營。主要思路：通過深入拓展社區、校園、農村等區域渠道，拓展全業務和3G匹配渠道，完善渠道體系布局。持續提升自有渠道效益，加強社會渠道基礎管理和運營監控，推進電子渠道服務營銷能力提升。建設和應用渠道信息系統，實現渠道高效低成本運營和有效掌控。目的是用2-3年時間，打造面向未來的多元、開放、協同、掌控的渠道體系，構筑持續競爭優勢。
中國移動對2-3年內的渠道轉型、優化布局、提升效益、加強掌控、提升能力、強化系統支撐、深化管理等重點工作進行了全面部署。
第一，渠道轉型的內涵是盈利模式轉型和功能轉型。
一、渠道盈利模式轉型路徑：
改變盈利模式。加快社會渠道從傳統的依賴放號和繳費獲取酬金，向放號、繳費、終端銷售、業務銷售和客戶維系多種業務承載的轉型。
提升盈利能力。通過控制區域市場網點數量，分層分級向社會渠道開放不同業務，提高社會渠道盈利能力。
二、渠道功能轉型：
自有渠道從以服務為主，向營銷服務并重轉型。社會渠道從以銷售卡號為主，向終端、卡號、新業務等多業務綜合銷售轉型。電子渠道從以服務和簡單營銷為主，向強化營銷功能轉型。
第二，優化渠道布局。
一、開展渠道價值評估。在區級、縣級為單位的區域內構建合理的渠道結構，強化社會渠道營銷服務能力，按銷售、服務、形象展示和配合力四個方面，對渠道價值進行評估。按評估結果優化區域內渠道規模和布局，在保證競爭優勢的情況下，重點扶持形象展示作用突出、銷售能力和業務辦理能力強的優質渠道，合理控制渠道網點數量，減少同質競爭。
二、開展社區渠道建設。根據社區情況，采用七步法、遵照七規范進行社區渠道的建設，2010年首先實現對省會等重點城市社區的覆蓋，并逐步擴展到全省范圍。社區經理作為直接面向市場的營銷單元，與社區網點、集團客戶經理、社會渠道網點協同做好個人、家庭和集團三大市場的拓展維系工作。
三、完善校園渠道布局。充分利用校園內的代理商、百貨商店、信息服務中心、后勤服務中心、郵政局所等完成網點建設，通過自營廳、專營店、代理點、校園直銷隊、自助終端等多種形式覆蓋校園，實現對全部大中專院校和職業技術學校的100%覆蓋。以勤工助學、關注特困生、家教聯系、社會實踐、綠色環保、戶外拓展等為切入點，加強和校團委、學生會、后勤管理中心等校內管理部門的溝通，建立與高校的良好長期的合作關系。
四、大力建設和拓展農村渠道。實現從“市—縣”兩級營銷體系到“市—縣—鎮”三級營銷體系的轉變，渠道管理重心下沉到鄉鎮，建立以鄉鎮營銷中心為基礎、以鄉鎮自營廳為核心、以指定專營店為重要補充、以特約代理點為覆蓋的各渠道協同的農村渠道體系，為開拓農村市場提供有力保障。
五、加速整合規劃網上商城。建立二級商城結構，承載終端等實物類產品的在線銷售。用2-3年時間，實現全網操盤產品的集中接入和銷售，網上銷售系統分批次與各公司系統對接，網上商城的集中宣傳推廣。根據試點經驗，分批次將本地網上銷售系統與總部對接。
六、大力拓展各類型連鎖渠道。針對市場發展、競爭應對的需要，以及產品、業務不斷更新優化的特點，拓展IT連鎖、3C連鎖等適配性強、貼近用戶的新型渠道；拓展超市、便利店、加油站和郵政所等非通訊連鎖渠道，延伸市場接觸點。
七、拓展和優化支撐G3產品的銷售渠道。著眼G3發展，保持2G市場渠道拓展、管理和運營的領先優勢，形成“2G+G3”的渠道營銷格局，根據各項業務與渠道的適配性，推進全業務承載。統一建設G3體驗廳和體驗區；在連鎖渠道銷售G3終端和業務，開拓IT賣場、3C賣場、電腦商城等新型渠道銷售G3產品；用電子渠道做好G3傳播和業務辦理，建設網上商城銷售G3產品。在網廳建設G3專區，持續宣貫G3服務的同時，加強對G3終端、G3新業務的營銷，采用柔性推廣，通過設置專區功能，實現精準傳導G3內涵，提升G3客戶體驗，達到客戶輕松使用G3的目標。
第三，持續提升自有渠道效益。
一、按照優化后的第二版效益評估模型，開展年度效益評估，每年至少評估一次，及時掌握自有廳的運營狀況；通過系統建立固定化的效益評估制度，同時設定效益預警機制，及時掌握效益變動情況；根據年度效益評估的結果，對排名后5%，且提升效果不佳、網點重復、物業狀況不好的廳店進行關停并轉。
二、優化營業廳的日常管理和考核制度，分別從網點分類、營業廳考核制度、廳內布局、銷售技能培訓四個方面改進，提升銷售型營業廳銷售能力，進而提高整體廳店的運營效益。
三、啟動新一代示范廳建設。通過創新化、生活化、場景化、環�；臉I務展示和業務體驗，集中沉淀屢次展會的優秀成果，實現營業廳的“科技、智能、人文、綠色”，突出持久展示、集中宣傳、參觀交流、親身體驗、探索創新、情感維系功能于一身。按照操作可行性、理念前瞻性、創意創新性的原則，從科技、體驗、人文、環保等四個方面進行模塊化設計，分別在北京等五省市各建設一個示范廳，并根據應用情況，逐步有選擇的將部分模塊應用到全國。
第四，加強對社會渠道掌控。
一、建立社會渠道掌控力評價模型，主要圍繞“重點區域渠道規模優勢、優質渠道保有率、網點直供直控直管率、合作緊密度、服務支撐滿意度、業務依賴度、品牌規范使用率”等七個方面，對社會渠道的掌控程度進行量化評價。
二、定期開展社會渠道掌控力評估工作。
三、加強渠道基礎管理與運營監控，治理渠道違規套利行為，集中治理大進大出、虛假放號、批開業務、囤卡養卡等套利行為。
四、進一步完善社會渠道酬金體系，堅持酬金管理的基本原則：標準合理、考核完善、計算準確、發放準時，根據分層分級，調整各層級渠道分類酬金比例和分期發放金額比例。
五、健全渠道考核制度，與酬金發放相關聯，基礎酬金必須與用戶離網率、在網時間、貢獻率等放號及發展業務質量考核相關聯；激勵酬金與渠道違規考核相關聯，店面獎勵與宣傳準確度、推薦力度考核相關聯，同時優化酬金池制度。
六、穩固推進連鎖渠道合作。改進連鎖渠道管理制度，將連鎖渠道單列為一類社會渠道進行管理，建立連鎖渠道管理體系，在體系內采取細化的連鎖渠道分層分級管理。在連鎖渠道發展實力較強的A、B類地區（A類地區為北京、上海、廣東等12省市。B類為河北、重慶等8省市），至少與三家中的一家開展專營合作，簽署專營協議。根據連鎖渠道專營與否，采取差異化的業務合作策略。按照專營“四不準”原則（不準銷售其他運營商的營銷案，不準宣傳及銷售其他運營商定制終端，不準做任何其他運營商的宣傳，不準辦理其他運營商業務），大力抓A類地區連鎖渠道專營，穩固A類地區合作，帶動B類地區合作發展，在全國范圍內形成規模影響力。
第五，提升電子渠道營銷能力。
一、加大電子渠道推廣力度，實現多渠道發展、全業務承載，打造差異化服務，提升電子渠道服務營銷能力，發揮主流渠道作用。
二、強化10086熱線作為電子渠道運營實體的功能，與網站、WAP、短信結合，使其成為集跟蹤服務、產品銷售、物流配送等功能為一體的產品銷售平臺。
三、加強業務分流，提升業務銷售能力。重點將查詢、咨詢、繳費等辦理量大、標準化程度高的業務進行分流，打造差異化服務，實現電子渠道業務占比達到70%。
四、實現掌上（WAP）營業廳集中化運營。2010年啟動統一平臺集中建設，部分全網業務和省業務接入。建立渠道運營管理流程，省公司逐步將本地業務接入統一平臺。2011年到2012年總部優化統一平臺的UI/UE，統一認證，開發新應用，省公司負責本地業務、應用的開發、接入和日常運營。
五、簡化域名，逐步嘗試使用10086等數字化的域名；從系統、業務、客戶、運營四個層面開展多業務網站的整合工作，實現統一認證；進一步完善在線客服功能，使其成為網站服務的核心功能。
第六，建設全網渠道管理信息系統。
形成支撐總部-省-地市的渠道信息化體系。為渠道管理人員提供渠道數據的分析、展示，并輔助決策；為運營人員提供渠道運營、生產支撐和數據展示功能。
一、總部一級系統實現基礎信息展現、業務量和酬金分析、渠道考核監控等應用。全面整合三大類渠道數據，集成管理和分析等四大模塊，建成面向管理層、業務層等多角色渠道統一管理平臺，支撐基于GIS（Geographic Information System，地理信息系統）的渠道展現和應用。
二、省級系統作為總部一級系統的數據源，實現基礎信息和報表管理、渠道經理及其日常工作管理、省級連鎖渠道管理、社會渠道考核監控、酬金管理、代理商銷售支撐等功能。地市系統作為應用端和數據采集端，負責信息采集和匯總、日常應用、信息反饋。
三、2010年細化各級需求，啟動一期建設。推進指標口徑規范化梳理，啟動基礎信息展現、業務量和酬金分析、社會渠道考核監控模塊建設，年底前上線。各省進行基礎數據規整，增改現有模塊和接口。2011年增加系統功能，完善配套工作。年底前實現合作商支撐、渠道經理支撐、溝通交流平臺模塊上線，完善一期功能模塊。各省配合開展省級系統建設和優化工作。2012年持續優化系統性能，不斷提升數據質量，逐步豐富系統應用。
圖2-9：中國移動集團級渠道管理信息系統架構
（資料來源：中國移動2010年市場經營工作會）
第七，深化渠道管理。
一、建立網點構建審批制度，優化選點流程。
二、歸口管理營業廳專區專柜設置和宣傳品投放。對營業廳專區專柜采取總部、省公司兩級審核制度，對宣傳品投放建立總部、省公司、地市公司三級審批制度，對“四種區域、六類家具用品、八類宣傳品”進行規范化管理。
三、建立全網酬金集中審核及效率評估制度。對社會渠道業務進行分類，制定各類業務酬金上限，各省公司在標準范圍內，自行確定當地酬金政策并上報總部備案，需要突破酬金上限的須上報總部審批。定期進行酬金效率評估，通過酬金集中制定審核及評估，降低全網酬金成本支出，并避免代理商利用酬金差額串貨和套利。
最后，回到中國移動渠道轉型的目的：打造多元、開放、協同、掌控的渠道體系。通過以上七個方面舉措，完善和彌補社區、連鎖、直銷和和網上商城等渠道短板，實現渠道整體從拓展轉向低成本高效運營，適應3G產品、全業務運營和競爭。
多元：渠道體系中包括自營實體、社會實體、電子渠道、直銷渠道、互聯網代理渠道等多種類型多元化的渠道。
開放：整體渠道體系開放，可保證各種渠道類型的進入和退出，能夠順暢承載個人、家庭和集團等各種業務類型。
協同：渠道類型多樣，多元化，整體協同開展服務營銷。
掌控：渠道體系開放，但有較強的掌控力。
我們對照前面所說的渠道運營管理“442”模型，發現七個方面舉措所列舉的重點工作，涵蓋了除產品和重大活動外的9大要素，形成了比較完善的渠道轉型體系。
附：
運營商業務發展渠道變革（二）
運營商業務發展渠道變革（三）
