客觀講國內網絡覆蓋廣度、深度、資費或者速度幾個單項，也或者整體上比較，在世界范圍內都處于中上水平，相信這個判斷可以得到大多數業內人士的認可。不斷改善的動力一定程度上是中移動、中電信和中聯通三家企業的激烈競爭和不計效益的投入，幾家運營商搭了臺子，互聯網企業唱了戲，互聯網產業的繁榮，運營商是基礎設施和幕后英雄。公眾忽視了互聯網企業對運營商的依賴關系，對運營商喊打喊殺，房價可以漲、油價可以漲、豬肉價格可以漲，唯獨電話費不能漲。設備商可以賺錢、互聯網企業可以賺錢，唯獨運營商不能理直氣壯的賺錢，聯通虧死活該。
隨著信息革命深入改變社會面貌，運營商和互聯網公司的互動必不可少早已成為共識，運營商方面通過成立子公司去做增值業務試圖踏入互聯網，互聯網方面試圖通過成為虛擬運營商進入運營領域，但雙方都收效甚微，一方面受限于體制，另一方面互聯網公司不愿批發流量再零售，做流量的“搬運工”賺點血汗錢。
混改之后運營商和互聯網公司結合后運營方式有很大的改善空間，運營商盈利增長點也會變多。
一是營銷方式的變化。精準化營銷，降低營銷成本；規�；l展用戶，減少轉化成本；提高用戶黏性，減少維系成本；改善用戶體驗，提高在網率，這些都會是顯而易見的，別的行業“互聯網+”玩的風生水起，身處其中的運營商卻一直默默無聞，百度、新浪、微信幾家互聯網公司基本上壟斷了線上的所有注意力，這個轉型只能抱幾家大腿。
二是收費模式的轉變，流量費用一直是前向收費，就是向用戶去收取，隨著互聯網公司的不斷擴張，試圖壟斷用戶，把用戶價值榨干，這樣逐漸有了動力去支付定向流量費用，比如用戶訪問淘寶需要自己交流量費，訪問京東產生的流量由京東承擔，用戶會更多的停留在京東，好比400電話，企業付長途費，運營商不僅有了新的收入增長點，還有了一定程度的定價權。
三是提供差異化服務，服務是一種商品，有成本也有質量。普遍服務和過度競爭造成了資源錯配，從收入成本結構上看常常是20%的用戶貢獻了80%的利潤，80%的用戶占用了大量資源卻只貢獻20%利潤，運營商無權選擇只能照單全收，從服務成本上講月消費8元的用戶和月消費800的用戶服務標準完全一樣，收益卻云泥之別，有限的資源對高凈值用戶合理傾斜是正常的經營行為，但是國企定位于服務大眾又與此沖突，混改之后對用戶分級提供有差異的服務成為了可能。
互聯網公司對網絡的依賴不亞于魚兒對水的依賴，兩者的深入合作為互聯網公司插上了一雙強有力的翅膀。
一是助力互聯網公司的擴張，一方面互聯網公司要走出去，走遍天下都可以用支付寶，京東全球購也尋求全世界范圍內做生意，支付寶不會把數據中心建在國外的，所到之處國際網絡互連是業務開展的前提，隨著“一帶一路”戰略推進，需求會越來越多；另一方面物聯網的布局更多需要場景式的優化和定制化的網絡，參與持股和決策對投資和優化的效率都會有推動，畢竟互聯網公司在意的不是錢更多的是效率。
二是用戶體驗的改善。用戶體驗是應用的生命線，路是運營商鋪的，互聯網企業還需要好的產品，無數碼農在無止境的優化軟件，布局自己的分發網絡，提高自己的計算能力，否則淘寶半天刷不出賣家秀，微信聊天一直轉圈圈，開地圖定位只見小點點不見地圖，“秒殺”簡直就成了自殺。
三是“新零售”�；ヂ摼W公司過去躺著就能賺錢，現在也殺成一片紅海，吸引用戶越來越難，互聯網公司之間的競爭已經進入下半場，最終服務和產品還會以一種新的方式結合起來。今年年底前京東要開300家實體店，阿里巴巴無人超市，愛奇藝咖啡館等等新零售業態，聯通無處不在的自有實體店，占據市區各大繁華路段，如果能深入合作，未來的發展空間大到可怕。。。
資本對利益的敏感好比鯊魚聞到了血腥，混合所有制改革的大門已經打開，資本跑步入場，變革會深入而長遠。
